Le passe muraille des ex-Michelin
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Notre nom résume notre vocation : la transformation des entreprises
Transformer une entreprise c’est modifier tout ou partie de son organisation, de son modèle de management, de sa culture, pour faire face aux défis de son environnement et assurer pleinement son développement
Nous intervenons principalement dans les situations suivantes :
Pour traiter ces problématiques nous avons développé un modèle d’intervention spécifique qui intègre, en complément des dimensions explicites du changement – structure, process, système de management -, une dimension plus implicite : la dimension symbolique et culturelle.
Nous pensons que les personnes ne sont pas inéluctablement résistantes au changement, et qu’il est possible de faire évoluer les représentations mentales et les comportements durablement même dans les problématiques de changement les plus complexes.
Nous pensons que pour réussir une transformation, il faut travailler aussi bien sur les freins que sur le partage d’une ambition.
Nous pensons en outre que pour réussir, il faut traiter la transformation de manière intégrée, en traitant en parallèle le « soft » – représentations mentales, comportements, modes de management – et le « hard » – organisation, processus, outils, modes de production, excellence opérationnelle…
Nous pensons enfin qu’il est possible de conserver un tissu industriel et économique performant en Europe de l’Ouest à condition d’adapter profondément les modèles d’organisation et de management, en libérant les énergies et en redécouvrant nos forces que sont l’innovation, l’adaptabilité et le professionnalisme des équipes.
Nous intervenons le plus souvent sur des projets en position d’architecte du changement et si nécessaire nous faisons intervenir des compétences extérieures. Notre réseau de partenaires nous permet alors de faire bénéficier nos clients des meilleures compétences.
Par ailleurs, nous intervenons aussi régulièrement en apport d’expertise, en amont des projets de changement, pour aider l’entreprise à clarifier sa stratégie : diagnostic culturel, diagnostic de faisabilité sociale de projet de changement,…
Nous nous engageons sur les résultats et nous pouvons selon les projets, y lier une partie de notre rémunération.
Pour accompagner nos clients sur les projets à forts impacts humains (et donc avec des risques sociaux et business majeurs), nous articulons 4 champs de compétences clés :
Pour maîtriser vos projets complexes, nous intervenons régulièrement en tant qu’architecte :
En effet, selon nous, un cabinet ne peut détenir seul l’ensemble des savoir-faire et expertises nécessaires à la conduite d’un programme complexe de transformation.
Il est nécessaire de coordonner différents talents et expertises pour réussir ces projets de façon optimale.
Dans un souci constant de qualité, de respect des coûts et des délais, notre logique est de positionner la bonne ressource, au bon endroit, au bon moment.
Nous sommes convaincus que pour gagner en agilité, en efficience, et ancrer les résultats dans la durée, il faut avoir une approche intégrée prenant en compte en même temps et dès l’amont le « soft » et le « hard ».
Selon nous, les approches exclusivement centrées sur le « soft » – travailler la cohésion d’équipe, former, coacher, faire de la communication, lever les freins culturels, etc. – produisent des résultats qui sont le plus souvent éphémères si la structure n’est pas mise en cohérence avec les évolutions des individus.
À l’inverse, les approches trop centrées sur le « hard » – process engineering, balanced scorecards, lean, etc. – méconnaissent les dimensions culturelles et humaines et s’épuisent à traiter la surface des choses sans produire de changements en profondeur.
À travers nos grilles de lecture nous traitons les causes profondes, et non simplement les symptômes, souvent invisibles et inconscientes.
Tout changement est porteur d’une triple signification pour les individus.
C’est sur ces 3 dimensions en même temps qu’il convient d’agir pour accompagner le changement et permettre la transformation.
Il y a donc des freins, ainsi que des leviers réels, imaginaires et symboliques.
Cette typologie permet d’effectuer des diagnostics rapides sur les organisations et leurs sous-systèmes : selon la typologie dans laquelle on se trouve, les dysfonctionnements se manifestent d’une manière différente et les approches à mettre en œuvre doivent être spécifiquement adaptées.
Nous croyons que la transformation d’une entreprise repose nécessairement sur des évolutions de comportements, sur des changements dans les représentations mentales des individus. C’est-à-dire dans leur façon de voir le monde, leur entreprise, leur rôle, leur collègues, etc.
Pour opérer ces changements de représentations, pour passer d’une représentation A à une représentation B, il faut agir graduellement à travers un certain nombre d’étapes intermédiaires indispensables.
Les trajectoires mentales cartographient ces points de passage.
Nous accordons une importance particulière aux lieux et aux environnements en tant que catalyseur des transformations
L’enjeu des environnements de travail est aujourd’hui similaire à celui des systèmes d’informations il y a quelques années.
En effet, l’environnement de travail physique, ou plutôt le réseau des environnements de travail d’une entreprise, doit être considéré à la fois comme réceptacle et comme vecteur des organisations individuelles et collectives du travail et des comportements professionnels.
Cela peut se penser en statique (adaptation) ou en dynamique (levier de changement ou de transformation)
• Mise en agilité d’une usine
• Intégration ou regroupement de filiales, cessions d’activité
• Déménagement d’entités – amélioration d’un taux de service
• Conception et mise en œuvre de 3 Campus temporaires de soutien à la transformation
• Programmes complet amont et aval pour plusieurs sites
Accompagnement d’un changement / Environnement physique / Fusion-Acquisition / Gestion de la décroissance / Transformation et mobilisation
• Mise en place de filières métiers dans un sous ensemble
Accompagnement d’un changement
• Agilité organisationnelle et décisionnelle, changement de métiers, équipe autonome de direction
• Accompagnement personnalisé des acteurs clefs dans leurs changements de fonction
Accompagnement d’un changement / Transformation et mobilisation
• Regroupement physique d’entités culturellement éloignées
• New way of work (et modes de management associés) dans un nouveau siège environnements partagés
Environnement physique / Fusion-Acquisition
• Ouverture mondiale et mise en autonomie d’une entreprise familiale
Transformation et mobilisation
• Adaptation d’un métier
• Intégration d’une acquisition significative
• Les environnements de travail, réceptacles de la fusion
Environnement physique / Fusion-Acquisition / Transformation et mobilisation
• Détermination organisation cible et facteurcs clefs de réussite
Gestion de la décroissance
• Adaptation de l’entreprise à une nouvelle gouvernance, fort élargissement des périmètres
• Changements de mode managérial
Accompagnement d’un changement / Transformation et mobilisation
• Management industriel de transition
Accompagnement d’un changement
• Déménagement
et découpage d’activités
Accompagnement d’un changement
• Détermination organisation cible
et rédaction L2
Gestion de la décroissance
• Création d’une activité à partir d’un regroupement de compétences
• Fondation, ajustement des relations avec le corps social d’origine
Fusion-Acquisition / Transformation et mobilisation
• Stratégie de retournement,
remise en place des fondamentaux industriels et de la collaboration
• Soutien d’une restructuration partielle
Gestion de la décroissance / Transformation et mobilisation
• Cession d’une usine à un capitale risker dans sa stratégie de build up
• Préparation et accompagnement de projet de site
• Accompagnement et soutient à la mise en place d’environnement de travail flexibles
• Programme de fermeture partielle d’une activité majeure dans un très grand site industriel
Accompagnement d’un changement / Environnement physique / Fusion-Acquisition / Gestion de la décroissance
• Réduction des couts et des délais de déménagement pour améliorer l’agilité opérationnelle – Conception – environnements de travail en soutien d’équip autonomes
Environnement physique
17 July 2014
Equipementiers automobile
Durée de la mission
8 mois
Facteurs clés de succès
Connaissance des cultures du client
Légitimité pour interfacer les dimensions techniques du projet
Pédagogie et crédibilité sur les dimensions symboliques et culturelles de l’intégration
Mission(s)
Intégration définitive dans un groupe avec changement identitaire, de
17 June 2014
Equipementier Télécoms et automobile
Durée de la mission
18 mois
Facteurs clés de succès
Connaissance de la culture du client
Pragmatisme de la démarche dans une PME ayant peu de moyens
La mise en autonomie et responsabilité comme levier de la transformation
Mission(s)
Dans une ancienne filiale d’un grand groupe aux marchés captifs, renforcement de
17 March 2014
Mode et Habillement
Durée de la mission
3 mois
Facteurs clés de succès
Capacité à se rendre légitime et à établir la confiance dans un environnement aux nombreux codes
Identification des invariants dans les discours
Compréhension des non dits et des silences dans un structure méfiante et traumatisée
Mission(s)
Dans le cadre de la reprise d’une
17 March 2014
Chimie-Automobile
Durée de la mission
30 mois
Facteurs clés de succès
Connaissance de la culture du client
Connaissance sectorielle et capacité a animer un réseau de partenaire
Un lieu comme levier de transformations
Mission(s)
Mission clef en main d’accompagnement en conduite du changement d’une restructuration partielle intégrant : un plan
17 February 2014
Micro électronique
Durée de la mission
1,5 mois
Facteurs clés de succès
Appréhension rapide de la culture et du business
Capacité à mobiliser et faire converger les différents responsables
Production
Gestion de l’actionnaire.
Mission(s)
Suite à la perte de marchés majeurs, établissement de l’organisation cible et des supports juridiques de la
17 January 2014
Gestion des déchets / énergie
Durée de la mission
3,5 mois
Facteurs clés de succès
Approche processus métiers
Implication de l’ensemble des acteurs (RH, agences, siège, chauffeurs…)
Impacts RH anticipés dés l’amont (classifications, mobilité, habilitations…)
Validation DG / CODIR
Mission(s)
Définir et mettre en œuvre les filières
10 November 2013
Industrie Pharmaceutique
Durée de la mission
1,5 mois
Facteurs clés de succès
Validation de la « cible économique »
Identification des gains de productivité majeurs
Critères d’ordre (compétences)
Organisation calée sur les objectifs économiques/clients
Validation DG / CODIR
Mission(s)
Définir l’organisation à partir de la décision d’un
17 September 2013
dans le cadre de restructurations et de l’accompagnement social des personnes
dans un programme de transformation des comportements